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老板心中靠譜的HRD都是什么樣的

02-28 11:47:24

  常常有創業老板讓我推薦靠譜的HRD,他們通常認為現任HRD不夠專業、不懂業務、進化能力弱、不能因地制宜。反觀HRD對老板的評價,集中在:固執、善變、要求高、原則少、不懂HR。

攝圖網_500638825.jpg

  經過數百家企業CEO和HRD的走訪,得出如下結論:

  HRD沒幾個是老板滿意的,老板多半也不懂什么是人力資源。老板和HRD貌合神離、分歧已久,甚至他們常常會產生“換掉對方,可能會更好”的錯覺。

  事實上CEO和HRD雙強的局面確實少見,大多數HR部門都在做事務性支撐工作,有的干脆叫綜合事務部,雙方都曾努力溝通尋求平衡,HRD找老板談組織發展和組織績效專業管理,談三支柱和HR工種分化,試圖讓老板從人力專業角度來看問題。

  老板也給HRD講企業戰略,講經營業務,希望HRD可以從業務實際出發解決問題。

  幾個回合下來,除了關系徹底破裂外,毫無實際改觀。結局往往是不歡而散、一地雞毛。

  那么,問題出在哪里?

  角色和立場的不同是分歧產生的根本原因。

  老板重點關注的是組織生死存亡及業務發展,追求高效、快速、長遠,而HRD更多考慮的是人力的專業度和結構合理性,力求正規、完備、專業,這就必定會導致人力資源的執行結果與老板的初衷相背離。

  該如何做好創業公司的HRD呢?

  HRD一定要理解創業公司的首要目標是活下去并尋找可能的爆發點,而不是簡單的按部就班,一切業務都必須圍繞這個目標去展開。

  而創業的不確定性需要組織因地制宜,打破常規。因此,有些公司看起來“管理混亂”,但到處充滿生機和活力,創造力驚人,有些公司結構清晰合理,但員工卻普遍缺乏主觀能動性,人效比較低。

  所以,HRD必須抓住本源,可以從“公司構建滋養環境、組織暗傷去除和個體能力進化”三個方面發力。

  HRD要有“構建可滋養生命環境”的能力

  《慶余年》這部熱劇中很多不分國界的大佬,都在為葉輕眉意欲建造的理想世界而努力,究其原因,是她對生死看得最為透徹,生死之力不分種族,不分國界,也不分年齡。

  她說“隨手撒下野花的種子,生命自己就能找到蓬勃之處”,這句話蘊含著對生的理解,任何生物,哪怕是植物,都有它的向上蓬勃之力,何況是人,大多數因為沒有良好的生長環境,才導致沒辦法茁壯成長罷了。

  職場數據殘酷地驗證了這一點:工作中,員工超過81.7%的工作時間在尋找或調整工作環境,只有不到19%的時間投入在忘我地工作中,并享受著成長的樂趣。

  員工留在一個組織,不全是為了金錢收益,更多的是為了尋找更好的成長土壤,雖然這意味著更大的不確定性。

  有句俗話叫“養魚先養水”,老板和HRD的首要任務就是養水,而不是一味地買魚換魚,水不行,引進再好的魚,最后也是死魚,說的是同一道理。

  很多HRD表示,老板好像不懂HR,對人事數據和業績表現的漠不關心,其實相反,并不是老板真的不懂HR,只是HR提供的結果不是老板想要。

  HRD對工作的評價要透過現象看本質,不能只關注有沒有搞績效、搞培訓、搞企業文化,對于企業最可怕是:什么都做了,但是沒有成效。

  老板不用看繁雜的報表,和員工走走聊聊,判斷大家是否“眼里有光、心中有愛、行有所向”,就能判斷組織活力是否充盈,自己和HRD把環境搞得怎么樣了。

  在組織中任取一個員工,如果他知道企業當前所處的階段,也知道自己工作的關鍵目標是什么,并對自己未來的成長通道有清晰的規劃,那么,個人的蓬勃之力就能產生作用,他對自己工作質量的預期一定是高于組織要求的。

  所以,員工的自我驅動和價值導向,不是靠嚴苛的組織制度要求出來的,而是靠企業環境滋養激發的。

  如果HRD能夠迅速和老板對齊目標并且積極采取行動,相信雙方可以溝通更投機,融合更緊密,同時能夠合理分工:老板可以將更多精力花在對外沖殺,HRD承擔起組織內部管理之重任。

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